Nel contesto frenetico del nostro mondo contemporaneo, dove lo scenario aziendale subisce trasformazioni rapide, molti leader si trovano ad interrogarsi sull’importanza di avere una vision aziendale. Potrebbero chiedersi: “Perché avrei bisogno di una vision aziendale, quando fattori interni ed esterni potrebbero renderla obsoleta nel momento stesso in cui viene formulata?”
Immaginate questa situazione: se invitaste otto persone in un ristorante a Londra senza specificare né l’orario né il luogo, quale sarebbe la probabilità che vi incontraste tutti? Con circa 10.000 ristoranti a servizio completo nella capitale britannica[i], è virtualmente impossibile che tutte e otto le persone scelgano casualmente lo stesso ristorante nello stesso momento.
Allo stesso modo, come può un gruppo di persone che lavorano nella stessa azienda sperare di raggiungere qualcosa insieme se non hanno una chiara destinazione in mente? Poiché la strategia è essenzialmente una questione di scelte, la prima decisione che i leader aziendali devono prendere nel percorso di formulazione strategica riguarda la destinazione dell’azienda. In altre parole, la loro scelta fondamentale consiste nel definire una vision.
La vision è una rappresentazione vivida di come apparirà l’azienda in futuro se la sua strategia risulta vincente. È utile richiamare l’etimologia della parola “vision”, derivata dal termine latino “vidēre”, che significa “vedere[ii]“. Se guardaste la vostra azienda tra 10 anni o più, cosa vedreste? Come apparirebbe l’azienda?
Definendo un quadro chiaro di come l’azienda dovrebbe apparire in futuro, la vision funge da stella polare, un faro illuminante che guida l’organizzazione verso la destinazione desiderata. Ad esempio, nel definire la strategia di gruppo, l’azienda globale di moda e lifestyle Hugo Boss ha definito la sua vision come “diventare la principale piattaforma di moda premium guidata dalla tecnologia a livello mondiale”[iii].
Una visione coinvolgente ha il potere di favorire l’allineamento tra i dipendenti, consentendo loro di anticipare proattivamente le tendenze emergenti, abbracciare il cambiamento e cogliere nuove opportunità nell’ambiente competitivo degli affari, tutto nel perseguimento di quella visione condivisa.
È importante sottolineare che, mentre la vision dovrebbe essere vivida ed essere fonte d’ispirazione, deve anche essere realizzabile. L’azienda dovrebbe raggiungere un punto in cui può dichiarare con sicurezza di aver realizzato la sua vision. A quel punto, potrebbe essere prudente elaborare una nuova vision per sostenere l’ulteriore sviluppo dell’azienda.
La vision è spesso confusa con la mission e si registra spesso perplessità riguardo alla distinzione tra le due. Esaminiamo dunque il ruolo e l’importanza della mission.
La mission enuncia lo scopo fondamentale di un’azienda, la sua ragione d’essere (raison d’être). Chiarisce il motivo per cui l’organizzazione esiste e, insieme alla vision, spiega la sua ideologia di base. Questa ideologia rappresenta il suo “carattere duraturo” – “un’identità costante che va oltre i cicli di vita del prodotto o del mercato, le innovazioni tecnologiche, le mode manageriali e i leader individuali[iv]”. Pertanto, una distinzione cruciale rispetto alla vision risiede nel fatto che la mission dovrebbe già essere tangibile ed evidente nelle attività attuali dell’azienda.
Una mission elaborata con cura offre ai dipendenti un profondo senso di scopo e identità, alimentando un ethos collettivo contrassegnato da dedizione e lealtà. Fornisce una guida strategica per il processo decisionale, assicurando che tutte le iniziative intraprese siano in armonia con i suoi valori. Inoltre, ispira fiducia, attirando clienti, investitori ed individui che si identificano con i valori dell’azienda.
Si potrebbe essere tentati di individuare il fine di un’azienda unicamente nel generare denaro. È tuttavia essenziale evitare questa prospettiva. Sebbene la redditività sia una metrica chiave per valutare il successo di un’azienda, nessuna organizzazione esiste esclusivamente per generare ricavi. La redditività dovrebbe essere considerata come l’ossigeno: è essenziale per la sopravvivenza umana, ma non costituisce lo scopo della nostra vita.
Proprio come il fine della nostra esistenza va oltre il fatto di respirare, anche il fine di un’azienda trascende il semplice guadagno monetario. I guadagni fungono da strumento per sostenere ed agevolare il perseguimento di quel fine, ma non sono l’obiettivo ultimo. Ad esempio, Hugo Boss sintetizza la propria mission con la dichiarazione “Amiamo la moda, cambiamo la moda[v].”
Vision e mission condivise rappresentano i pilastri di una strategia aziendale vincente, in quanto forniscono le basi su cui vengono definite le priorità strategiche. Pertanto, ogni membro dell’azienda dovrebbe conoscere ed essere in grado di esprimere la visione e la mission dell’azienda.
Ne deriva che il processo di creazione di vision e mission efficaci inizia adottando un approccio partecipativo alla formulazione della strategia. Infatti, tra le tre principali cause di fallimento nell’esecuzione della strategia vi è la mancanza di una comprensione chiara e la resistenza al cambiamento. Integrando i contributi di un più ampio spettro di dipendenti e stakeholder, la leadership dell’azienda può garantire chiarezza nella vision e nella mission e la disponibilità di tutti a perseguirle.
Per iniziare, cominciate chiedendo quali siano le aspirazioni delle persone e come si immaginano l’azienda in futuro. Ciò può essere realizzato attraverso un sondaggio, che potreste chiamare “Lettera dal Futuro“, volto a raccogliere le loro prospettive individuali su come vedono l’azienda nel futuro, in quali spazi di mercato pensano che l’azienda dovrebbe operare e quali priorità strategiche e abilitanti l’azienda dovrebbe perseguire negli a venire.
In secondo luogo, cercate di immaginare il potenziale scenario futuro dell’azienda esaminando i foresight, ovvero “narrazioni plausibili, convincenti, provocatorie e visioni di molteplici futuri[vi]“. Pur non essendo profezie infallibili, i foresight offrono uno sguardo su cambiamenti potenziali che potrebbero influenzare significativamente il vantaggio competitivo dell’azienda in futuro.
Infine, analizzate i mercati in cui operate attualmente, così come i mercati potenziali, per ottenere un quadro approfondito dello scenario competitivo. Inoltre, il confronto con best practice rilevanti può fornire spunti preziosi ed essere fonte d’ispirazione.
Questo processo vi aiuterà a formalizzare la vision e la mission, facendo in modo che siano basate sulla realtà piuttosto che su semplici speranze. Potete effettuare questi tre controlli per determinare se la vostra strategia ha dichiarazioni di vision e mission chiare:
Ogni azienda possiede vision e mission, tuttavia a volte non vengono espresse apertamente, causando problemi di disallineamento. È fondamentale che la vision e la mission siano enunciate esplicitamente, visualizzate e ripetute frequentemente in modo che tutti le comprendano. Ciò garantisce che le persone possano valutare se le azioni intraprese all’interno dell’azienda siano o meno in linea con la vision e la mission.
Inoltre, considerando il rapido mutare delle circostanze, è importante dare priorità all’allineamento aziendale. Fattori esterni, come repentine reazioni da parte dei concorrenti, potrebbero rendere necessaria una revisione della vision e della mission da parte dei leader aziendali. Tuttavia, diffondere queste informazioni all’interno dell’organizzazione può richiedere tempo. D’altra parte, i dipendenti in prima linea potrebbero decidere di adattare gli obiettivi per contrastare una minaccia imprevista.
Pertanto, è di fondamentale importanza mantenere canali di comunicazione aperti in tutta l’azienda e adottare un approccio partecipativo alla formulazione della strategia. Solo attraverso queste pratiche le aziende possono mantenere il loro vantaggio competitivo e garantire una crescita a lungo termine.
Alan G. Lafley and Roger L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works (Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press, 2013).
[i] IBIS World, “Full-Service Restaurants in the UK, Mar 2024.”
[ii] Collins Dictionary, “Vision”, consultato nel mese di aprile 2024.
[iii] Tradotto da Hugo Boss, “Group Strategy,” consultato nel mese di aprile 2024.
[iv] Tradotto da Jim Collins and Jerry I. Porras, “Building Your Company’s Vision” Harvard Business Review, September-October 1996, consultato nel mese di marzo 2024.
[v] Tradotto da Hugo Boss, “Group Strategy”, consultato nel mese di aprile 2024.
[vi] Tradotto da Institute for the Future, “Strategic Advisory Services” consultato nel mese di aprile 2024.
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