Livello di ambizione: il fulcro della strategia in una pagina

Giu 7, 2024
Davide Sola
Livello di ambizione: il fulcro della strategia in una pagina

Le decisioni iniziali che i leader aziendali devono affrontare nel processo di formulazione della strategia riguardano la definizione della vision e della mission aziendali.

Tuttavia, poiché vision e mission sono dichiarazioni espresse a parole, possono essere soggette a interpretazione. Pertanto, come passo successivo nel percorso di formulazione della strategia, si consiglia ai leader aziendali di integrare vision e mission con il Livello di Ambizione.

Cos’è il Livello di Ambizione?

Considerando la strategia come un viaggio che guida un’organizzazione dal suo stato attuale a uno nuovo, la vision può essere paragonata a una cartolina o a una fotografia della destinazione da raggiungere. La mission rappresenta lo scopo, “il perché” intraprendiamo questo viaggio, mentre il Livello di Ambizione può essere equiparato alle specifiche coordinate GPS che guidano il percorso.

Il Livello di Ambizione, infatti, traduce la vision e la mission in un insieme di Misure di Successo, ossia un insieme di obiettivi misurabili con chiari valori “da” e “a”. Il valore “a” dovrebbe fornire un orientamento corretto ma non eccessivamente preciso; dovrebbe indirizzare le scelte piuttosto che fungere da obiettivo esatto. Poiché questi obiettivi sono chiaramente definiti e quantificati, agevolano il monitoraggio del progresso verso la vision desiderata in modo agevole e inequivocabile.

Prendiamo ad esempio la Figura 1. Una Misura di Successo potrebbe essere i Ricavi, attualmente pari a €95,7 milioni. Sulla base della vision e mission che sono state definite, l’azienda ha stabilito che tutte le azioni intraprese durante il periodo quinquennale della strategia devono portare ad un aumento dei ricavi fino a €335 milioni. Pertanto, se al termine del periodo strategico i ricavi dell’azienda sono effettivamente aumentati ad almeno €335 milioni, significa che l’azienda ha raggiunto con successo l’ambizione delineata dalle sue vision e mission.

Figura 1
Strategia in una Pagina: Vision, Mission, and Misure del Successo

Questa è la Strategia in una Pagina di un’azienda che, nata come piccola impresa familiare, è cresciuta fino a diventare un’entità verticalmente integrata in grado di controllare l’intera filiera dei sistemi radianti per il riscaldamento e il raffreddamento: dalla progettazione e produzione dei componenti fino ai servizi di assemblaggio personalizzati.

Come Definire il Livello di Ambizione

Identificare le Misure di Successo Rilevanti

Dopo aver definito una vision e una mission solide, il passo fondamentale nel trasformarle nel Livello di Ambizione consiste nell’individuare le poche Misure del Successo che indicheranno in modo efficace che l’azienda sta progredendo verso la sua vision nel rispetto della sua mission.

Per individuare le Misure del Successo rilevanti, un approccio utile è iniziare utilizzando la balanced scorecard (scheda di valutazione bilanciata), un quadro di gestione strategica concepito per aiutare le organizzazioni a tradurre la loro vision e strategia in obiettivi concreti che vanno oltre le sole metriche finanziarie. Sviluppata da Robert S. Kaplan e David P. Norton all’inizio degli anni ’90, la balanced scorecard adotta infatti quattro prospettive: Finanziaria, Cliente, Processi Aziendali Interni e Crescita e Apprendimento.

La prospettiva Finanziaria affronta la domanda: “Per avere successo finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti?” Questo comprende metriche come il tasso di crescita annuale composto dei ricavi, il margine EBIT, il rendimento del capitale investito e l’indice di liquidità.

La prospettiva del Cliente affronta la domanda: “Per raggiungere la nostra vision, come dovremmo apparire ai nostri clienti?” Questo comprende metriche come il Net Promoter Score, il tasso di abbandono dei clienti, il customer lifetime value, il tasso di conversione e la quota di mercato.

La prospettiva dei Processi Aziendali Interni affronta la domanda: “Per soddisfare i nostri stakeholder (inclusi azionisti, dipendenti, clienti, ecc.), in quali processi aziendali dobbiamo eccellere?” Questo include metriche come l’utilizzo della capacità produttiva, il quality ranking, il tempo di evasione degli ordini e il time to market.

La prospettiva della Crescita e Apprendimento affronta la domanda: “Per raggiungere la nostra vision, come manterremo la nostra capacità di cambiare e migliorare?” Questo include metriche come l’employee engagement score, la percentuale di dipendenti formati sulla cultura aziendale, l’indice di vitalità del prodotto e il numero di brevetti. [i]

Inoltre, negli ultimi anni, c’è stato un significativo aumento di interesse per le questioni legate all’ESG (Ambiente, Società e Governance), guidato dalla crescente domanda da parte sia degli investitori che del pubblico in generale per una maggiore trasparenza e pratiche di gestione socialmente responsabili da parte delle aziende. Diversi studi hanno mostrato che integrare le misure di impatto ESG al centro della strategia di un’organizzazione può contribuire a sostenerne il vantaggio competitivo.[ii]

Pertanto, le metriche ESG potrebbero essere considerate una quinta prospettiva aggiuntiva che risponde alla domanda: “Per raggiungere la nostra vision e soddisfare i nostri stakeholder (inclusi azionisti, dipendenti, clienti, ecc.), come stiamo affrontando le questioni legate all’ESG?” Questo include metriche come l’intensità delle emissioni, gli standard lavorativi nella filiera produttiva, il tasso di diversità nel consiglio di amministrazione e il divario retributivo di genere.

Tutte le Misure del Successo dovrebbero essere espresse in modo chiaro e inequivocabile, specificando in dettaglio cosa esattamente monitorano e come vengono calcolate. Ciò garantisce che i dipendenti possano comprendere immediatamente la loro importanza e rilevanza per l’ambizione dell’organizzazione.

Definire i Valori “Da” e “A”

Una volta selezionate e definite le Misure del Successo, il passo successivo consiste nel fissare i valori “da” e “a”, ossia il punto di partenza dell’organizzazione e l’ambizione che intende raggiungere.

L’ambizione nella strategia comporta il fissare obiettivi che mettono alla prova le capacità dell’organizzazione e la spingono a ottenere risultati eccezionali. Gli obiettivi ambiziosi sono concepiti per spingere i team oltre i loro limiti percepiti, incoraggiandoli a pensare in modo innovativo e a sviluppare soluzioni creative. Pur dovendo essere realizzabili, richiedono uno sforzo eccezionale, dedizione, collaborazione e una mentalità orientata alla crescita.

Un elemento cruciale per obiettivi ambiziosi efficaci è l’equilibrio: devono essere sufficientemente stimolanti da ispirare, ma non così irrealistici da causare frustrazione o esaurimento. Devono sempre essere calcolati e fondati su una profonda comprensione dei punti di forza e debolezza dell’azienda, delle opportunità di mercato e dello scenario competitivo.

Inoltre, quando si definisce l’ambizione desiderata, è importante considerare se l’azienda dispone già delle risorse necessarie – persone, capitale, tecnologia – per sostenere i suoi obiettivi ambiziosi o se si dovrebbe valutare la possibilità di renderle disponibili. Valutare realisticamente le risorse disponibili e potenzialmente disponibili è essenziale per il successo.

Sviluppare la Strategia in una Pagina

Una strategia ambiziosa richiede una comprensione chiara di dove l’azienda si trova attualmente, dove vuole arrivare e cosa occorrerà per fare quel passo avanti. È necessario che vi sia una leadership forte per guidare l’organizzazione verso il raggiungimento di tali obiettivi ambiziosi. Ciò implica l’adozione di sistemi di comunicazione efficaci per assicurare che tutti siano allineati e impegnati nel raggiungerli. 

Un efficace strumento per garantire una comunicazione efficace è la “Strategia in una Pagina”, un documento che riunisce la Vision, la Mission e il Livello di Ambizione dell’azienda in una sola pagina. La Figura 1 illustra un esempio di Strategia in una Pagina.

Una volta esposta in maniera evidente in tutta l’organizzazione, la Strategia in una Pagina diventa immediatamente accessibile a tutti. Che si tratti di dirigenti, manager o dipendenti, la Strategia in una Pagina garantisce che ognuno possa comprendere rapidamente, con un solo sguardo, la direzione generale e gli obiettivi dell’azienda. Questo favorisce l’allineamento e la chiarezza degli scopi in tutto il personale in modo conciso ed efficace, consentendo a ogni team e individuo di capire come il proprio lavoro contribuisca al successo a lungo termine dell’azienda.

È importante notare che, mentre avere una strategia ambiziosa è fondamentale, lo è anche la capacità di adattarsi a circostanze mutevoli. La Strategia in una Pagina dovrebbe essere sufficientemente flessibile da poter accogliere cambiamenti nel mercato o all’interno dell’organizzazione stessa, pur mantenendo un alto livello di ambizione. Se il contesto aziendale cambia significativamente, è necessaria una revisione della Strategia in una Pagina. Impostando obiettivi ambiziosi e allineando la vostra organizzazione ad essi, potete promuovere una cultura dell’eccellenza, attrarre talenti di alto livello e preparare il terreno per una crescita e un’innovazione significative. Ricordate, il Livello di Ambizione che incorporate nella vostra Strategia in una Pagina può delineare le vette che la vostra organizzazione può raggiungere. Puntate in alto, pianificate strategicamente e preparatevi a superare persino le vostre stesse aspettative.


Fonti

[i] Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 1996).

Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance,” Harvard Business Review, January–February 1992, https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2, consultato a Maggio 2024.

Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review, July–August 2007, https://hbr.org/2007/07/using-the-balanced-scorecard-as-a-strategic-management-system, consultato a maggio 2024.

Davide Sola and Jérôme Couturier, How to Think Strategically: Your Roadmap to Innovation and Results (Harlow, England; New York: Pearson, 2014).

[ii] Robert G. Eccles, Ioannis Ioannou, and George Serafeim, “The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance,” Management Science, Volume 60, Issue 11, pp. 2835-2857, February 2014, available at http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1964011, consultato a maggio 2024.

Witold Henisz, Tim Koller, and Robin Nuttall, “Five ways that ESG creates value,” McKinsey & Company, McKinsey Quarterly November 2019, https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/ Business%20Functions/Strategy%20and%20Corporate%20Finance/Our%20Insights/Five%20ways%20that%20ESG%20creates%20value/Five-ways-that-ESG-creates-value.ashx, consultato a maggio 2024.

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