Sebbene l’espressione “pianificazione strategica” sia comunemente usata, è di fondamentale importanza ricordare che strategia e pianificazione sono concetti distinti. Per garantire il successo a lungo termine della propria azienda, il team di leadership deve comprendere chiaramente ed utilizzare efficacemente entrambi.
Che Cos’è la Strategia?
La strategia comporta fare delle scelte, decisioni fondamentali sulla direzione e l’ambito operativo di un’organizzazione. Queste scelte si basano su supposizioni, o una teoria, su come vincere e sono intese a garantire che l’azienda raggiunga il successo a lungo termine. Ad esempio, in quali mercati dovrebbe competere l’azienda e come?
La strategia, quindi, ha a che fare con l’incertezza. Il team di leadership può, ad esempio, sviluppare una teoria secondo cui entrare in un determinato spazio di mercato rafforzerà il vantaggio competitivo dell’azienda. Tuttavia, possono convalidare questa teoria solo dopo essere entrati in quello spazio di mercato e aver osservato le prestazioni effettive.
Sebbene il team di leadership possa prevedere una buona accoglienza dei prodotti dell’azienda, non controlla il comportamento d’acquisto dei consumatori. Come ha affermato il professor Roger Martin, “La vera strategia consiste nel fare scommesse e prendere decisioni difficili. L’obiettivo non è eliminare il rischio, ma aumentare le probabilità di successo.”[i]
Che Cos’è la Pianificazione?
La pianificazione, invece, consiste nell’organizzare in maniera sistematica le attività e le tabelle di marcia, nonché nell’allocare risorse per garantire che gli obiettivi dell’organizzazione siano raggiunti in modo efficace ed efficiente. Lo scopo della pianificazione è creare un piano d’azione che guidi le operazioni quotidiane.
Pertanto, la pianificazione ha a che fare con la certezza. L’azienda ha il pieno controllo su come le risorse saranno allocate tra i vari dipartimenti e progetti, può scegliere quali iniziative perseguire e stabilire tempi precisi per la loro esecuzione.
Come Si Integrano Strategia e Pianificazione?
Dal punto di vista della certezza/incertezza, i manager potrebbero sentirsi più a loro agio con la pianificazione piuttosto che con la strategia. Tuttavia, affinché un’organizzazione abbia successo, il suo management deve sia formulare una strategia – definendo una Vision e Obiettivi Strategici – sia pianificare i passi necessari per raggiungere questi obiettivi.
Un piano senza una strategia è semplicemente un esercizio di esecuzione, che non è sostenibile nel lungo termine. Al contrario, una strategia senza un piano è semplicemente uno splendido esercizio di astrazione.
Per garantire che strategia e pianificazione lavorino insieme in modo complementare, il team di leadership di un’azienda deve stabilire un processo di Valutazione del Progresso ben ponderato.
La Valutazione del Progresso: Fondamento
La Valutazione del Progresso è un processo strutturato che svolge due funzioni principali. In primo luogo, consente all’azienda di verificare che i progetti e le iniziative delineate nel piano siano eseguiti come previsto. In secondo luogo, serve a convalidare le ipotesi alla base della strategia.
Come già accennato, la strategia non può essere dimostrata in anticipo. Monitorando ed esaminando le prestazioni effettive, il team di leadership può valutare se le ipotesi su cui si basa la strategia hanno resistito alla prova del mercato. In questo modo, quando alcune di queste ipotesi si rivelano inevitabilmente errate, anziché seguire ciecamente il piano, il team di leadership può adattarlo e modificarlo di conseguenza.
In che modo è possibile svolgere entrambe le funzioni? Attraverso l’implementazione degli OKR. (Vedi OKR: Facili da Comprendere, Difficili da Padroneggiare per maggiori dettagli su questo modello per la definizione degli obiettivi.)
La Valutazione del Progresso: Livelli
La base per un solido processo di Valutazione del Progresso è avere adottato un modello significativo di OKR che colleghi la strategia agli sforzi di implementazione. In altre parole, l’azienda deve aver scomposto i propri obiettivi e risultati chiave di alto livello e a lungo termine — vale a dire, la Vision, la Mission e il Livello di Ambizione — in Risultati Chiave Strategici, e poi in obiettivi e risultati chiave a livello delle iniziative.
La Valutazione del Progresso deve essere condotta a tutti e tre i livelli, sebbene con frequenza diversa, partendo dalla base della piramide.
Innanzitutto, gli OKR a livello delle iniziative devono essere monitorati ed esaminati frequentemente per controllare l’effettivo andamento dei progetti approvati. Ad esempio, la semplificazione del prodotto che l’azienda ha deciso di implementare per entrare in un particolare spazio di mercato è stata effettivamente completata? In caso contrario, non ci si può aspettare che l’obiettivo di livello superiore, che questa iniziativa doveva affrontare, sia progredito. Pertanto, il responsabile dell’iniziativa deve verificare che l’iniziativa sia stata completata entro i tempi i modi previsti.
In secondo luogo, dopo alcuni mesi di Valutazione del Progresso sulle iniziative, è utile esaminare se i risultati chiave delle priorità, ovvero i Risultati Chiave Strategici, siano stati effettivamente raggiunti. Ad esempio, se il prodotto è stato semplificato e un obiettivo di vendite giornaliere di X era stato stabilito dal momento del lancio del prodotto semplificato, ma le vendite non stanno aumentando, questo è un segnale precoce che, sebbene le attività vengano svolte, potrebbero essere state fatte le scelte sbagliate.
Le priorità vengono riviste con una frequenza leggermente inferiore, poiché sono aggregati di iniziative e progetti. Di conseguenza, per osservare movimenti in questi indicatori ed ottenere una valida conferma delle ipotesi sottostanti, è necessario più tempo. Occorre un progresso sufficiente in queste iniziative e progetti per poter ragionevolmente aspettarsi di vedere segnali rilevanti.
Terzo, una o due volte all’anno, è importante condurre una Valutazione del Progresso al livello del Livello di Ambizione. A causa della sua natura altamente aggregata, revisioni più frequenti non fornirebbero segnali chiari riguardo alla validità delle ipotesi e potrebbero anzi fornire un segnale distorto, poiché le fluttuazioni a breve termine potrebbero non essere indicative della validità delle ipotesi.
La Valutazione del Progresso: Processo
Ad ogni livello, la Valutazione del Progresso deve affrontare le stesse quattro domande:
Per esempio: Quali iniziative manteniamo perché stanno dimostrando di essere efficaci? Quali iniziative eliminiamo perché non sono efficaci e stanno consumando risorse senza produrre gli esiti desiderati? Ci sono iniziative che dobbiamo aggiungere? Ci sono cambiamenti necessari, come ridefinire alcuni progetti o iniziative, o allocare risorse aggiuntive?
Le risposte a queste domande avranno un impatto sia sulla strategia che sulla pianificazione. In altre parole, indicheranno se le scelte strategiche devono essere modificate a causa della validità o invalidità delle ipotesi, e anche se le azioni di implementazione dovranno essere adattate per raggiungere gli obiettivi strategici.
Questo processo di revisione strategica offre sia stabilità in termini di direzione complessiva dell’azienda che flessibilità per rispondere al feedback proveniente dal mercato. In questo modo, la strategia lavora a stretto contatto con la pianificazione per consentire una vera Strategia in Azione.
Fonti
Harvard Business Review, “Roger L. Martin | A Plan Is Not a Strategy,” YouTube video, June 29, 2022, https://www.youtube.com/watch?v=iuYlGRnC7J8, accessed July 2024.
John Doerr, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs (New York: Portfolio/Penguin, 2018).
[i] Roger L. Martin, “The Big Lie of Strategic Planning,” Harvard Business Review, January–February 2014, https://hbr.org/2014/01/the-big-lie-of-strategic-planning, accessed July 2024.
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