“In che condizioni si trova la mia azienda? Siamo adeguatamente preparati per affrontare le minacce e cogliere le opportunità di mercato? Stiamo facendo abbastanza per proteggere il nostro core business? Abbiamo un portfolio di business da far crescere? Stiamo piantando i semi per la nostra crescita futura?” Sebbene amministratori delegati e leader aziendali si pongano spesso queste domande, solitamente si ritrovano immersi nel ritmo incalzante della gestione quotidiana.
Accade spesso, infatti, che i leader aziendali siano così intensamente concentrati sulla gestione delle attività quotidiane da trascurare di valutare come l’evolversi del mondo circostante potrebbe influenzare il loro core business nel futuro e contemplare il core business di domani.
Questa mancanza di previsione può minare la capacità delle loro aziende di adattarsi e prosperare nel lungo termine. Anche se all’inizio possono aver avuto successo e prosperato per un certo periodo, potrebbero poi declinare e scomparire nell’oscurità. In particolare, nella frenesia dell’odierno mondo degli affari, mantenere un vantaggio competitivo e cercare costantemente nuove opportunità di crescita è vitale. Tuttavia, con molteplici richieste che contendono l’attenzione, trovare un equilibrio può risultare difficile. Ecco dove il modello dei Tre Orizzonti della Crescita entra in gioco.
Proposto da Baghai, Coley e White nel loro libro del 1999 “L’Alchimia della Crescita”,[i] il modello dei Tre Orizzonti della Crescita aiuta le aziende a concettualizzare le fasi di maturità aziendale e a definire le priorità strategiche per difendere il loro core business e gettare le fondamenta per una crescita a lungo termine.
Ciascun orizzonte rappresenta un’area distintiva di focus per l’organizzazione, ma tutti insieme costituiscono le basi per un’azienda sana e sostenibile. Ogni orizzonte presenta sfide di gestione uniche che i leader devono affrontare. Esploriamo ciascuno di essi separatamente.
L’Orizzonte 1 è dedicato allo sviluppo del core business dell’azienda. Il “core business” si riferisce alle attività o operazioni principali che un’azienda svolge, il che comprende tipicamente i suoi prodotti o servizi chiave e i mercati primari che serve. Essendo l’area di competenza primaria, questo orizzonte è cruciale per la maggior parte delle aziende poiché genera la maggior parte del loro fatturato e dei loro profitti. Tuttavia, è anche il più suscettibile ad essere perturbato dai concorrenti o dai cambiamenti di mercato.
Per mantenere un vantaggio competitivo, le aziende devono continuamente innovare e migliorare sia i loro prodotti e servizi esistenti, sia i loro processi operativi. Ciò può implicare investimenti in nuove tecnologie, ottimizzazione delle operazioni per migliorare i margini o il lancio di estensioni di prodotto. L’obiettivo dovrebbe essere quello di massimizzare il potenziale inutilizzato all’interno di tali business e ottenere una solida performance a breve termine per accumulare risorse sufficienti per finanziare le iniziative dell’Orizzonte 2 e dell’Orizzonte 3.
L’Orizzonte 2 riguarda lo sviluppo di nuove flussi di entrate scalando nuove opportunità di crescita e correndo rischi ponderati. Ciò potrebbe comportare l’ingresso in nuovi settori competitivi, lo sviluppo di prodotti o servizi completamente nuovi, o l’acquisizione e l’espansione di nuovi business.
I business all’interno di questo orizzonte hanno già stabilito una base di clienti e ricavi; in altre parole, hanno raggiunto una corrispondenza tra la domanda dei clienti e le soluzioni offerte customer-solution fit e stanno mostrando progressi verso una corrispondenza tra il prodotto e il mercato product-market fit. Sebbene dei profitti sostanziali possano essere ancora a qualche anno di distanza, questi business mostrano un potenziale promettente tale che si prevede diventeranno complementi significativi e, alla fine, persino sostituti del core business dell’azienda. Tuttavia, per raggiungere questo obiettivo sono necessari investimenti significativi per accelerarne l’espansione. A differenza dell’Orizzonte 1, l’attenzione è rivolta all’aumento dei ricavi e della quota di mercato con l’obiettivo di raggiungere una corrispondenza tra il profitto e il mercato profit-market fit.[ii]
Le aziende devono avere un certo numero di business di Orizzonte 2 in cantiere, che lavorano attivamente a trasformare opportunità promettenti in futuri generatori di profitto. È importante selezionare con cura un numero ottimale, evitando di averne troppi, poiché i business di Orizzonte 2 richiedono risorse considerevoli sia in termini di impegno dei dirigenti che di capitale. La mancanza di business di Orizzonte 2 significa che, una volta che il core business perde slancio, le aziende non avranno altri business con cui sostituirlo.
L’Orizzonte 3 si concentra sul prepararsi per il lungo termine. Questo implica fare “piccole scommesse” su opportunità che, se avranno successo, potrebbero alla fine raggiungere il livello di redditività dell’Orizzonte 1. Queste scommesse possono coinvolgere investimenti in progetti di ricerca, l’acquisizione di quote minoritarie in iniziative promettenti, o lo sviluppo di una cultura della sperimentazione. Un esempio iconico di quest’ultima pratica è quello adottato da W. L. Gore & Associates, dove tutti i dipendenti possono esplorare e perseguire opportunità entro determinati limiti.[iii] Tuttavia, le scommesse dell’Orizzonte 3 devono essere attività e investimenti tangibili, non semplicemente idee scarabocchiate su una lavagna.
Attraverso le scommesse dell’Orizzonte 3, le aziende dovrebbero assicurarsi di perseguire attivamente l’opzione di entrare in gioco senza impegnare eccessivamente risorse, possibilmente colmando il divario tra le loro capacità attuali e quelle richieste per il successo futuro, e promuovendo una mentalità orientata alla crescita.
I leader aziendali dovrebbero comprendere che devono fare numerose scommesse nell’Orizzonte 3, poiché la maggior parte di esse fallirà. Inoltre, quelle che avranno successo potrebbero comunque richiedere diversi anni per concretizzarsi, passando dall’Orizzonte 3 all’Orizzonte 2 e infine all’Orizzonte 1. È importante notare che non dovrebbero esitare ad eliminare le scommesse che non soddisfano le aspettative. Tuttavia, dovrebbero continuare a perseguire attivamente le opportunità dell’Orizzonte 3 onde evitare di compromettere le prospettive di crescita a lungo termine dell’azienda.
Bilanciando le considerazioni a breve termine con gli obiettivi a lungo termine, i Tre Orizzonti della Crescita possono consentire alle aziende di ottenere una crescita sostenibile. Questo modello offre alle aziende un approccio strutturato per mantenere un vantaggio competitivo attraverso l’innovazione continua e il potenziamento di prodotti e processi, preparandole così ad affrontare le sfide future e a cogliere le opportunità.
Nel processo di formulazione della strategia, il modello dei Tre Orizzonti della Crescita riveste un ruolo cruciale nel definire le priorità strategiche. Suddividendo tali priorità in tre orizzonti distinti, i leader aziendali possono assicurare la dovuta attenzione sia al successo presente che a quello futuro della loro azienda.
È qui importante fare una precisazione. Il fatto che gli orizzonti siano denominati con numeri progressivi non implica che le aziende debbano necessariamente affrontarli in sequenza. I tre orizzonti non devono essere confusi con la pianificazione a breve, medio e lungo termine. Piuttosto, i leader aziendali devono gestire i business su tutti e tre gli orizzonti contemporaneamente.
Le priorità strategiche che coprono i tre orizzonti, insieme alle iniziative e alle risorse allocate per realizzare ciascuna priorità, devono essere definite in parallelo. La sequenza numerica indica piuttosto che le iniziative all’interno dei tre orizzonti produrranno risultati su periodi temporali diversi. Nel corso del tempo, i business di successo possono passare dall’Orizzonte 2 all’Orizzonte 1 o dall’Orizzonte 3 all’Orizzonte 2.
Il Modello dei Tre Orizzonti della Crescita
I leader aziendali possono seguire le seguenti fasi per sfruttare appieno il potenziale del modello dei Tre Orizzonti della Crescita.
Il primo passo consiste nell’individuare le priorità strategiche dell’azienda. Per farlo, è fondamentale definire la vision e la mission dell’azienda e condurre analisi interne ed esterne approfondite. Le priorità strategiche robuste sono quelle che sfruttano i punti di forza e di debolezza dell’azienda per affrontare le opportunità e le minacce. (Approfondimento sulle priorità strategiche.)
Dopo aver identificato le priorità strategiche, i leader aziendali dovrebbero categorizzarle nei tre orizzonti. Le priorità focalizzate sulle operazioni del core business appartengono all’Orizzonte 1, mentre quelle miranti alle opportunità emergenti da scalare e alla crescita futura appartengono rispettivamente all’Orizzonte 2 e all’Orizzonte 3. È importante ricordare che queste priorità possono produrre risultati nei successivi 12-18 mesi se rientrano nell’Orizzonte 1, entro 2 o 3 anni se rientrano nell’Orizzonte 2 e più in là nel tempo se rientrano nell’Orizzonte 3. Tuttavia, tutte le priorità dovrebbero essere perseguite simultaneamente.
Una volta che i leader aziendali hanno identificato solide priorità strategiche e le hanno suddivise nei tre orizzonti, dovrebbero concentrarsi sull’allocazione appropriata delle risorse. È importante notare che le “risorse” non si riferiscono soltanto al budget, sia in termini di spese operative che di investimenti di capitale. Un aspetto spesso sottovalutato è che il tipo di talento e il tempo di leadership necessari per gestire con successo i tre orizzonti differiscono.
Data la natura dell’Orizzonte 1, sono necessarie persone con una profonda conoscenza del business, nonché disciplina ed esperienza per migliorare l’efficienza e raggiungere gli obiettivi. D’altra parte, i business dell’Orizzonte 2 richiedono individui con un forte spirito imprenditoriale e spiccate capacità decisionali, che si sentano a proprio agio nel gestire l’ambiguità e il cambiamento.
Infine, i business dell’Orizzonte 3 richiedono pensatori non convenzionali: individui in grado di liberarsi dai modelli consolidati e di sfruttare la loro libertà intellettuale, creatività e curiosità per scoprire nuove opportunità. Utilizzando la terminologia di Baghai, Coley e White, l’Orizzonte 1 necessita di “operatori”, l’Orizzonte 2 di “costruttori di business” e l’Orizzonte 3 di “visionari”.
I Tre Orizzonti della Crescita non rappresentano un’esercitazione da svolgere una sola volta. È fondamentale rivedere ed adattare regolarmente le strategie aziendali man mano che il mercato evolve. Ciò può comportare il riassegnare delle risorse da un orizzonte all’altro o il cogliere nuove opportunità man mano che si presentano.
Così come avviene con il talento, l’approccio alla valutazione delle performance varia tra i tre orizzonti. In considerazione del fatto che l’Orizzonte 1 dà priorità ai risultati a breve termine e al flusso di cassa, le metriche di performance possono includere la crescita dell’utile netto, i tassi di miglioramento della produttività e il rendimento del capitale investito.
Essendo l’Orizzonte 2 incentrato sulla crescita del fatturato e sull’espansione della quota di mercato, le metriche di performance come la crescita dei ricavi, la quota di mercato e l’acquisizione di nuovi clienti dovrebbero essere predilette per consentire una valutazione realistica del potenziale di un business.
Dato che l’Orizzonte 3 si concentra sulla realizzazione di piccole scommesse su potenziali opportunità future, sarebbe controproducente valutarne le performance esclusivamente attraverso misure finanziarie tradizionali. Sarebbe invece più sensato definire iniziative e traguardi basati su progetti, come l’aver completato con successo un progetto pilota o aver consolidato una partnership.
Il modello dei Tre Orizzonti della Crescita è stato adottato con successo da numerose aziende. Un esempio significativo è rappresentato da Amazon.
Amazon ha inizialmente tratto la sua principale fonte di ricavi dalla sua piattaforma di e-commerce, che offriva una vasta gamma di prodotti. Nel suo Orizzonte 2, l’azienda si è diversificata oltre l’e-commerce, espandendosi in settori come Amazon Web Services (cloud computing) e Amazon Prime Video (servizi di streaming), entrambi diventati da allora fonti significative di ricavi. È interessante notare che entrambi i business sono nati come scommesse dell’Orizzonte 3.
L’Orizzonte 3 comprende gli investimenti continuativi di Amazon nelle tecnologie emergenti e nei settori con potenziale di crescita futura. Ciò include l’esplorazione dell’intelligenza artificiale (AI) per diverse applicazioni, come il miglioramento dell’esperienza del cliente e l’ottimizzazione della logistica, così come iniziative come la consegna tramite droni per spedizioni più veloci ed efficienti.
Un esempio classico, descritto da Baghai, Coley e White, affronta la domanda di come The Walt Disney Company (Disney) sia riuscita a mantenere una crescita così prolungata nel tempo. Sfruttando la propria esperienza nell’industria dell’animazione, l’azienda ha intrapreso iniziative in tutti e tre gli orizzonti.
Nell’Orizzonte 1, Disney si è concentrata su parchi a tema, villaggi turistici ed esperienze dal vivo. Nell’Orizzonte 2, l’azienda si è estesa agli studi cinematografici e alle reti mediatiche. L’Orizzonte 3 ha comportato l’esplorazione di nuovi modelli di distribuzione e tecnologie per adattarsi alle mutevoli preferenze dei consumatori e ai progressi tecnologici.
In conclusione, il modello dei Tre Orizzonti della Crescita è un potente strumento che i leader possono adottare per garantire la sostenibilità a lungo termine delle proprie aziende. Come sottolineato da Baghai, Coley e White, “il fatto che il business di un’azienda sbocci e poi svanisca non significa necessariamente che l’azienda debba morire”. Le aziende possono e dovrebbero continuamente reinventarsi, sostituendo i business in declino con altri nuovi e solidi. Questo costante processo di creazione di business consentirà alle aziende di assicurare una crescita sostenibile e di proseguire in un viaggio veramente di successo.
[i] Mehrdad Baghai, Stephen Coley, and David White, The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise (Reading, Massachusetts: Perseus Books, 1999).
Davide Sola and Jérôme Couturier, How to Think Strategically: Your Roadmap to Innovation and Results (Harlow, England; New York: Pearson, 2014).
“Enduring Ideas: The three horizons of growth,” McKinsey Quarterly, December 1, 2009, https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth#, consultato nel mese di aprile 2024.
[ii] Jeffrey F. Rayport, Davide Sola, and Martin Kupp, “The Overlooked Key to a Successful Scale-Up,” Harvard Business Review, January-February 2023, https://hbr.org/2023/01/the-overlooked-key-to-a-successful-scale-up, consultato nel mese di aprile 2024.
[iii] Davide Sola, “Success Is the Mirror of Effort: Adopting a Growth Mindset in Strategy Formulation and Execution,” Strategy in Action, https://strategyinaction.io/success_is_a_mirror_effort_growthmindset/, consultato nel mese di aprile 2024.
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