In una classica favola indiana, un gruppo di uomini ciechi incontra per la prima volta un elefante. Ognuno di loro tocca una parte diversa dell’elefante e, basandosi su quella limitata esperienza, si forma un’idea di ciò che potrebbero aver toccato. Chi tocca la proboscide percepisce l’elefante come un serpente, chi tocca la zanna crede sia una lancia, e così via — ognuno crede di aver toccato qualcosa di diverso. In un famoso libro di strategia, questa storia viene utilizzata per concludere che “Siamo noi gli uomini ciechi e la formulazione della strategia è il nostro elefante.”[i] Molte persone si impegnano in discussioni sulla strategia, spesso limitandosi ad aspetti specifici e ignorando l’immagine più ampia. Le loro prospettive rimangono limitate, non riuscendo a generare una comprensione completa della complessità nel suo insieme. Mentre il termine “strategia” è ampiamente utilizzato, spesso tende a essere frainteso e abusato.
La realtà è che la strategia di un’azienda si basa su scelte distinte: decisioni informate da domande ponderate. Quando possiedi risposte chiare e precise a queste domande, è allora che sai di avere una strategia.
Un punto critico di partenza consiste nel valutare se l’azienda si trova nel posto giusto, cioè se è in un settore attraente in cui ha un vantaggio. Lo spazio in cui l’azienda compete è il risultato delle sue origini, ma questo non significa che debba rimanervi per sempre. Infatti, molte aziende sono partite da un certo spazio e sono poi entrate in nuovi settori o sono uscite da altri. È importante notare che le aziende possono operare in diversi settori industriali, che possono avere attrattive e/o vantaggi comparativi molto diversi.
Un vantaggio competitivo si ottiene quando un’azienda supera sistematicamente i suoi concorrenti, raggiungendo prestazioni superiori sul mercato. Una misura che può essere utilizzata per determinare la presenza di un vantaggio competitivo è il Ritorno sul Capitale Investito (ROIC), che valuta l’efficienza con cui un’azienda utilizza il suo capitale per generare rendimenti. Un ROIC costantemente alto suggerisce che l’azienda può generare rendimenti superiori, un fattore chiave per raggiungere il successo a lungo termine e superare i concorrenti. Di conseguenza, le aziende con un vantaggio competitivo sostenuto mostrano spesso un ROIC più elevato e più stabile nel tempo, indicando che si trovano nel “posto giusto”.
La seconda domanda consiste nel determinare se la destinazione è chiara. Talvolta definita come ambizione vincente, la destinazione dovrebbe includere una visione chiara, che illustri come l’azienda dovrebbe apparire al termine del percorso strategico; una missione ispiratrice, che esprima lo scopo principale dell’azienda; e il cosiddetto Livello di Ambizione, un insieme di metriche concrete e misurabili che forniscano un’espressione quantitativa alla vision e mission qualitative, con chiari valori DA e A. Queste metriche possono anche essere definite “misure del successo”: se l’azienda raggiunge questi obiettivi, ha eseguito con successo la sua strategia.
Dopo aver valutato se possiede un vantaggio competitivo, un’azienda dovrebbe condurre un’analisi approfondita delle sue capability (capacità) interne per determinare i principali fattori del suo vantaggio competitivo e come questi si raffrontano con i benchmark di mercato e i suoi principali concorrenti. Valutando i propri punti di forza e di debolezza, l’azienda sarà in grado di visualizzare la sua Matrice delle Capability, che delinea ciò che Prahalad e Hamel definiscono come le Competenze Core (principali) dell’azienda insieme alle sue Debolezze Core.
Si giunge quindi alla domanda riguardo il cosiddetto campo operativo: l’azienda può raggiungere la sua ambizione penetrando più a fondo nei suoi spazi di mercato esistenti, oppure dovrebbe avventurarsi in nuovi prodotti e segmenti di mercato? Un’azienda dovrebbe avere chiaro dove opera attualmente, dove potrebbe operare in futuro, ma anche, e si tratta di un punto critico, dove non dovrebbe operare. Questo comporta valutare quanto siano attraenti gli spazi di mercato in cui l’azienda già opera e dove potrebbe potenzialmente entrare in termini di dimensioni, crescita, redditività, rivalità competitiva e barriere all’ingresso. Ma soprattutto, comporta valutare la probabilità di essere competitivi esaminando i punti di forza core che potrebbero essere sfruttati per vincere.
La quinta domanda riguarda la decisione su come raggiungere il Livello di Ambizione desiderato. Le principali strade per avere successo nel mercato e ottenere un vantaggio competitivo sono la leadership di costo e la differenziazione. La leadership di costo comporta il raggiungimento di costi di produzione più bassi o di un’efficienza operativa superiore rispetto ai concorrenti, permettendo all’azienda di offrire prodotti o servizi a un prezzo inferiore. La differenziazione implica la creazione di prodotti o servizi unici che si distinguono dai concorrenti, attirando clienti disposti a pagare un premio per l’esclusività. Un approccio ibrido cerca di ottenere un vantaggio competitivo offrendo prodotti o servizi con caratteristiche distintive mantenendo i costi bassi. Tuttavia, questo approccio è tipicamente visto come derivativo. Questo significa che un’azienda può iniziare con una strategia di leadership di costo o di differenziazione ed ottenere così tanto successo da finire per perseguire entrambe. Vincere significa, quindi, scegliere priorità strategiche e abilitanti che permettano all’azienda di seguire la strada scelta.
Hai le risposte a tutte queste domande? Se sì, congratulazioni: hai formulato con successo una strategia. Ora è il momento di pensare alla sua esecuzione.
Le cinque domande affrontate finora sono, infatti, un prerequisito, costituendo solo il 10% dello sforzo richiesto nel percorso verso il successo strategico. La domanda cruciale che determina il restante 90% riguarda l’esecuzione della strategia. Questo implica considerare due prospettive principali. La prima riguarda la corretta definizione delle iniziative, delle azioni e dei progetti che devono essere implementati per mettere in moto la strategia. La seconda si concentra sulla rimozione degli ostacoli all’implementazione efficace della strategia, tra cui la comunicazione chiara della strategia, la prevenzione dello sviluppo di resistenza al cambiamento e l’accertamento che tutte le risorse necessarie siano disponibili.
Ricorda: è molto più vantaggioso eseguire bene una strategia di media qualità che eseguire male una strategia eccellente.
[i] Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy Safari: The Complete Guide through the Wilds of Strategic Management (Harlow, UK: FT Prentice Hall, 2009).
Davide Sola and Jérôme Couturier, How to Think Strategically: Your Roadmap to Innovation and Results (Harlow, United Kingdom: Pearson Education Limited, 2014).
Alan G. Lafley and Roger L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works (Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press, 2013).
C.K. Prahalad and Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review, May-June 1990, https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation, consultato a ottobre 2023.
Scopri la nostra formula in azione e scopri cosa possiamo fare per te!
