La è una rappresentazione vivida di come apparirà un’azienda in futuro se la sua strategia risulta vincente. È utile richiamare l’etimologia della parola “vision”, derivata dal termine latino “vidēre”, che significa “vedere”. Se guardaste la vostra azienda tra 10 anni o più, cosa vedreste? Come apparirebbe l’azienda?
Definendo un quadro chiaro di come l’azienda dovrebbe apparire in futuro, la vision funge da stella polare, un faro illuminante che guida l’organizzazione verso la destinazione desiderata. Una visione coinvolgente ha il potere di favorire l’allineamento tra i dipendenti, consentendo loro di anticipare proattivamente le tendenze emergenti, abbracciare il cambiamento e cogliere nuove opportunità nell’ambiente competitivo degli affari, tutto nel perseguimento di quella visione condivisa.
La , invece, enuncia lo scopo fondamentale di un’azienda, la sua ragione d’essere. Chiarisce il motivo per cui l’organizzazione esiste e spiega la sua ideologia di base, vale a dire un’identità che rimane costante indipendentemente dai cicli del mercato, i leader individuali e le mode manageriali. Pertanto, una distinzione cruciale rispetto alla vision risiede nel fatto che la mission dovrebbe già essere tangibile ed evidente nelle attività attuali dell’azienda.
Una mission elaborata con cura offre ai dipendenti un profondo senso di scopo e identità, alimentando un ethos collettivo contrassegnato da dedizione e lealtà. Fornisce una guida strategica per il processo decisionale, assicurando che tutte le iniziative intraprese siano in armonia con i suoi valori. Inoltre, ispira fiducia, attirando clienti, investitori ed individui che si identificano con i valori dell’azienda.
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La strategia funge da piano d’azione per un’azienda, guidando l’organizzazione verso una crescita e un successo sostenibili. Lo fa in vari modi: definisce ciò che l’organizzazione mira a raggiungere e come intende conseguire quegli obiettivi; assicura che tutte le attività e le risorse all’interno dell’organizzazione siano allineate e assegnate verso obiettivi comuni; aiuta l’organizzazione a ottenere un vantaggio competitivo identificando punti di forza unici e capacità che la differenziano dai concorrenti; consente all’organizzazione di anticipare e rispondere efficacemente a minacce e opportunità; e favorisce l’allineamento e l’impegno tra le parti interessate, tra cui dipendenti, clienti, investitori e partner. In sostanza, qualsiasi organizzazione, indipendentemente dalla sua dimensione o struttura, deve avere una strategia.
La strategia aziendale ruota attorno a due domande fondamentali.
: Questo implica decisioni cruciali come dove entrare, dove uscire, dove investire e, di conseguenza, come assegnare risorse tra diverse unità o funzioni aziendali.
: ? Questa domanda si concentra su come la sede centrale interagisce con le sue unità aziendali. Il concetto sottostante è che la sede centrale dovrebbe esercitare influenza sui suoi business in modo da consentire loro di creare più valore di quanto farebbero i loro rivali se possedessero gli stessi business – un concetto definito nella letteratura strategica come “vantaggio genitoriale”. Pertanto, per aggiungere valore, la sede centrale deve individuare opportunità di miglioramento all’interno dei business e determinare come intervenire efficacemente per trasformare quel potenziale di miglioramento in realtà.
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La strategia di business si concentra nel rispondere alla domanda: Ciò implica considerazioni come il mercato di riferimento, l’offerta di prodotti, i prezzi, i canali di distribuzione, e i marchi. Affrontando questi aspetti, l’unità aziendale mira a stabilire un vantaggio sostenibile rispetto ai concorrenti e a raggiungere i suoi scopi e i suoi obiettivi a lungo termine all’interno del quadro più ampio della strategia complessiva dell’organizzazione.
Scopri di più sulla differenza tra strategia aziendale, strategia di business e strategia funzionale.
Il percorso di formulazione della strategia include diversi passaggi chiave.
Innanzitutto, è cruciale definire la Vision, la Mission e il Livello di Ambizione dell’azienda. Questo stabilisce la direzione generale e lo scopo, fornendo un quadro chiaro per la presa di decisioni strategiche.
Secondo, condurre un’approfondita Analisi Interna è essenziale per identificare i punti di forza e i punti di debolezza dell’organizzazione. Ciò implica mappare la catena del valore dell’azienda e valutare le sue capacità interne per sfruttare i punti di forza e affrontare efficacemente le debolezze.
Terzo, si conduce un’Analisi Esterna per identificare le opportunità e le minacce nel più ampio contesto aziendale. Questo implica valutare le tendenze di mercato, il comportamento dei concorrenti, i cambiamenti normativi e altri fattori esterni che potrebbero influenzare l’organizzazione.
Con le conoscenze provenienti dalle analisi Interna ed Esterna, il passo successivo è sfruttare queste informazioni insieme al Livello di Ambizione definito per definire Priorità Strategiche e Abilitanti. Seguendo questi passaggi, le organizzazioni possono sviluppare una strategia solida che guida la presa di decisioni e promuove una crescita sostenibile.
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La balanced scorecard (scheda di valutazione bilanciata) è un quadro di gestione strategica concepito per aiutare le organizzazioni a tradurre la loro vision e strategia in obiettivi concreti che vanno oltre le sole metriche finanziarie. Sviluppata da Robert S. Kaplan e David P. Norton all’inizio degli anni ’90, la balanced scorecard adotta infatti quattro prospettive: Finanziaria, Cliente, Processi Aziendali Interni e Crescita e Apprendimento.
La prospettiva affronta la domanda: “Per avere successo finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti?” Questo comprende metriche come il tasso di crescita annuale composto dei ricavi, il margine EBIT, il rendimento del capitale investito e l’indice di liquidità.
La prospettiva del affronta la domanda: “Per raggiungere la nostra vision, come dovremmo apparire ai nostri clienti?” Questo comprende metriche come il Net Promoter Score, il tasso di abbandono dei clienti, il customer lifetime value, il tasso di conversione e la quota di mercato.
La prospettiva dei affronta la domanda: “Per soddisfare i nostri stakeholder (inclusi azionisti, dipendenti, clienti, ecc.), in quali processi aziendali dobbiamo eccellere?” Questo include metriche come l’utilizzo della capacità produttiva, il quality ranking, il tempo di evasione degli ordini e il time to market.
La prospettiva della affronta la domanda: “Per raggiungere la nostra vision, come manterremo la nostra capacità di cambiare e migliorare?” Questo include metriche come l’employee engagement score, la percentuale di dipendenti formati sulla cultura aziendale, l’indice di vitalità del prodotto e il numero di brevetti.
Inoltre, negli ultimi anni, c’è stato un significativo aumento di interesse per le questioni legate all’ESG (Ambiente, Società e Governance), guidato dalla crescente domanda da parte sia degli investitori che del pubblico in generale per una maggiore trasparenza e pratiche di gestione socialmente responsabili da parte delle aziende. Diversi studi hanno mostrato che integrare le misure di impatto ESG al centro della strategia di un’organizzazione può contribuire a sostenerne il vantaggio competitivo.
Pertanto, le metriche ESG potrebbero essere considerate una quinta prospettiva aggiuntiva che risponde alla domanda: “Per raggiungere la nostra vision e soddisfare i nostri stakeholder (inclusi azionisti, dipendenti, clienti, ecc.), come stiamo affrontando le questioni legate all’ESG?” Questo include metriche come l’intensità delle emissioni, gli standard lavorativi nella filiera produttiva, il tasso di diversità nel consiglio di amministrazione e il divario retributivo di genere.
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L’analisi PESTEL è un quadro strategico utilizzato dalle organizzazioni per valutare e comprendere i fattori esterni che possono influenzare le loro operazioni e decisioni strategiche.
L’acronimo rappresenta i fattori , , , , e (political, economic, social, technological, environmental, legal nella versione inglese). Ciascuno di questi fattori rappresenta un aspetto distintivo dell’ambiente esterno che può influenzare l’organizzazione. I fattori politici comprendono le politiche governative e le normative, come la politica fiscale, il diritto del lavoro e gli accordi commerciali. I fattori economici includono aspetti come l’inflazione, la crescita economica e i tassi di cambio. I fattori sociali si concentrano su tendenze sociali, demografiche e aspetti culturali che possono influenzare l’organizzazione. I fattori ambientali considerano le questioni ecologiche e ambientali che l’organizzazione potrebbe dover affrontare, mentre i fattori legali includono leggi, normative e questioni legali rilevanti per le operazioni dell’organizzazione.
Attraverso l’analisi PESTEL, le organizzazioni possono ottenere conoscenze sulle opportunità e minacce poste dall’ambiente esterno, consentendo loro di prendere decisioni strategiche informate ed adattarsi efficacemente a circostanze mutevoli.
L’analisi SWOT, acronimo di Punti di Forza, Punti di Debolezza, Opportunità e Minacce (strengths, weaknesses, opportunities, and threats nella versione inglese), è una tecnica di fondamentale importanza nel campo della pianificazione strategica e della presa di decisioni.
Innazitutto, serve come strumento diagnostico, offrendo un quadro completo del panorama interno ed esterno di un’organizzazione. Attraverso un’attenta analisi dei punti di forza e dei punti di debolezza interni, le organizzazioni possono individuare aree di vantaggio competitivo e potenziali vulnerabilità. Allo stesso tempo, la valutazione delle opportunità e delle minacce esterne consente un adattamento proattivo alle tendenze emergenti e una mitigazione dei rischi potenziali.
Inoltre, le conoscenze olistiche ottenute dall’analisi SWOT sono cruciali per sviluppare una mappa strategica che mira a massimizzare i punti di forza, minimizzare i punti di debolezza, sfruttare le opportunità e affrontare le minacce, favorendo così una crescita sostenuta e la resilienza in un contesto in continua evoluzione.
Scopri di più su come l’analisi SWOT viene utilizzata per definire le Priorità Strategiche.
La Matrice Ansoff, nota anche come Griglia di Espansione Prodotto/Mercato, è uno strumento utilizzato dalle aziende per analizzare e pianificare le loro strategie di crescita, considerando i possibili rischi e benefici delle diverse opportunità di crescita. Sviluppata da Igor Ansoff nel 1957, la matrice è composta da quattro quadranti, ognuno dei quali rappresenta diverse strategie: penetrazione di mercato, sviluppo di mercato, sviluppo di prodotto e diversificazione. La penetrazione di mercato consiste nel vendere più dei prodotti esistenti ai mercati esistenti, mentre lo sviluppo di mercato implica l’ingresso in nuovi mercati con i prodotti esistenti. Lo sviluppo di prodotto si concentra sull’introduzione di nuovi prodotti nei mercati esistenti, e la diversificazione prevede l’ingresso in mercati completamente nuovi con nuovi prodotti. Valutando queste strategie, le aziende possono prendere decisioni informate per promuovere una crescita sostenibile e avanzare con successo nel contesto competitivo.
L’acronimo OKR sta per Objectives and Key Results, ovvero Obiettivi e Risultati Chiave. Si riferisce ad un modello per la definizione degli obiettivi che aiuta le organizzazioni ad allineare gli sforzi e promuovere l’impegno attorno ad obiettivi aziendali ambiziosi.
Gli Obiettivi rappresentano obiettivi significativi e stimolanti che articolano ciò che deve essere raggiunto, fornendo chiarezza di direzione e scopo. I Risultati Chiave sono risultati specifici, misurabili, ambiziosi ma realizzabili che indicano il progresso verso il raggiungimento degli obiettivi. Servono come metriche concrete che consentono ai team di valutare le proprie performance e di adattare i loro approcci di conseguenza.
Gli OKR favoriscono la trasparenza, l’allineamento e il senso di responsabilità all’interno dei team, promuovendo una cultura di focalizzazione ed esecuzione. Nati negli anni ’70, gli OKR sono diventati una metodologia ampiamente adottata in vari settori per la loro efficacia nel generare risultati e favorire il miglioramento continuo.
I KPI variano tra diverse industrie e aziende, ma di solito includono aree critiche come la crescita del fatturato, la soddisfazione del cliente, la produttività dei dipendenti e l’efficienza operativa. Monitorando i KPI, le organizzazioni possono individuare aree di miglioramento, prendere decisioni informate e stanziare efficacemente le risorse per promuovere il successo. In definitiva, i KPI fungono da bussola che guida le aziende verso i loro obiettivi desiderati e che facilita il miglioramento continuo delle performance.
