Qualche anno fa, degli osservatori attenti iniziarono a notare un cambiamento graduale ma significativo nel mondo degli affari. Il paradigma tradizionale dei manager autoritari stava cedendo il passo a leader autentici. I veri leader ispirano gli altri a seguirli volontariamente, piuttosto che fare affidamento sull’obbedienza e sul silenzio. Promuovono la collaborazione e la condivisione tra i dipendenti, che vengono visti come professionisti autonomi e fidati piuttosto che come bambini bisognosi di supervisione. Era l’alba di quella che venne definita l’“età della partecipazione,” destinata a trasformare radicalmente il luogo di lavoro e a far ottenere alle aziende più successo rispetto alle loro controparti ancorate a pratiche di gestione antiquate.
La condivisione, la partecipazione e il coinvolgimento di professionisti a cui viene data autonomia si rivelano cruciali quando si tratta di formulare ed eseguire una strategia. In sostanza, sono tre le ragioni per cui una strategia fallisce, e tutte sono in qualche modo legate alla resistenza delle aziende ad adottare un approccio partecipativo.
La prima ragione dietro il fallimento nell’esecuzione della strategia è, semplicemente, che le persone non capiscono la strategia. Questo accade spesso quando la strategia è elaborata esclusivamente dal CEO e da un gruppo selezionato di alti dirigenti, i quali successivamente delegano al resto dell’organizzazione il compito di implementarla. A causa della loro esclusione dal processo di formulazione strategica, gli individui possono avere difficoltà a comprendere sia la logica della strategia sia come procedere. Quando le persone non hanno una chiara comprensione della strategia, diventa impossibile eseguirla con successo. Il fallimento è automatico.
La seconda ragione per il potenziale fallimento nell’esecuzione della strategia è che, sebbene le persone comprendano la strategia, alcuni potrebbero credere che non sia la cosa giusta per l’azienda o che entri in conflitto con i loro interessi. In entrambi i casi, sorge la resistenza al cambiamento. In questo scenario, la sfida non è una comunicazione disastrosa; la strategia è chiara. Il problema sottostante è la mancanza di impegno da parte di coloro incaricati della sua esecuzione.
La terza ragione del fallimento nell’esecuzione della strategia è legata alle risorse. In questo scenario, le persone comprendono la strategia e sono impegnate nella sua esecuzione, ma si trovano di fronte a una carenza di risorse necessarie. Ciò potrebbe riguardare la mancanza di personale adeguato, la mancanza di formazione o competenze essenziali, o un deficit di risorse finanziarie necessarie.
È possibile superare le tre principali ragioni del fallimento nell’esecuzione della strategia, come dimostra l’esempio di una multinazionale che fornisce macchinari e servizi di impiantistica per una varietà di settori, con sede in Italia e un organico di quasi 5.000 dipendenti.
L’azienda ha sviluppato la sua strategia quinquennale in modo partecipativo, coinvolgendo individui provenienti da tutte e sette le sue unità aziendali, per un totale di cento persone. A loro è stato chiesto di collaborare su cinque domande chiave: Qual è l’ambizione vincente? Dove competiamo (o dovremmo competere)? Qual è la nostra posizione rispetto ai nostri concorrenti? Come possiamo vincere? Di cosa abbiamo bisogno per vincere e quale sarà l’impatto?
Nonostante i rapidi e profondi cambiamenti che il mondo ha recentemente attraversato, l’azienda è riuscita a raggiungere i suoi obiettivi strategici quinquennali in soli tre anni, passando da un fatturato di €1 miliardo a quasi €2 miliardi. Come è riuscita l’azienda a compiere un’impresa così notevole?
In primo luogo, coinvolgendo numerose persone nel processo di formulazione della strategia, il rischio di malintesi o mancanza di comprensione comune è stato significativamente ridotto. Collaborando fianco a fianco per diversi mesi, hanno delineato la posizione che l’azienda avrebbe dovuto raggiungere in cinque anni e tracciato il percorso per raggiungere tale ambizioso obiettivo. Quando interrogati sui presupposti o la logica della strategia finale, ognuno di loro poteva esporre una spiegazione chiara. Senza dubbio, il vantaggio di avere cento persone ben preparate sulla strategia dell’azienda supera di gran lunga la conoscenza di sole cinque persone in un gruppo di 5.000.
In conclusione, è effettivamente possibile raggiungere il successo nella formulazione e nell’esecuzione di una strategia. Abbracciare un approccio partecipativo è il passo cruciale.
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