Nel corso del mio lavoro di consulenza, mi è stato spesso chiesto se sviluppare una strategia a livello di gruppo sia vantaggioso quando si ha a che fare con la gestione di un gruppo altamente diversificato. Vorrei dedicare questo articolo ad esaminare alcuni aspetti legati a questo tema.
Quando si discute di strategia, è importante riconoscere l’esistenza di almeno tre livelli distinti: strategia aziendale, strategia di business e strategia funzionale. A livello aziendale, la strategia ruota attorno a due domande fondamentali: a quali business dovrebbe dedicarsi l’organizzazione? E quale ruolo dovrebbe svolgere la sede centrale?
La strategia di business, d’altra parte, si concentra nel rispondere alla domanda: come competerà una specifica unità o segmento aziendale nel mercato o settore prescelto? Ciò implica considerazioni come il mercato di riferimento, l’offerta di prodotti, i prezzi e i canali di distribuzione, mirando a stabilire un vantaggio sostenibile rispetto ai concorrenti.
Nel frattempo, la strategia funzionale affronta la domanda: come contribuisce ciascuna area funzionale (ad esempio, marketing, finanza, operazioni) al raggiungimento delle strategie complessive di business e aziendali? Ciò implica allineare le attività di ciascuna area funzionale con gli obiettivi più ampi del business e con gli obiettivi aziendali. Approfondiamo la prima di queste strategie – la strategia aziendale – e dissipiamo alcuni fraintendimenti ad essa associati.
Innanzitutto, sebbene il termine “aziendale” possa suggerire un focus su entità aziendali più grandi e complesse, la strategia aziendale affronta una domanda fondamentale riguardante la direzione complessiva e la portata dell’organizzazione. Come già accennato, cerca di rispondere alla seguente domanda: a quali business dovrebbe dedicarsi l’organizzazione?
Questo implica decisioni cruciali come dove entrare, dove uscire, dove investire e, di conseguenza, come assegnare risorse tra diverse unità aziendali o funzioni. Ogni organizzazione, indipendentemente dalle dimensioni o dalla struttura, deve affrontare queste domande essenziali. In altre parole, ogni azienda deve formulare una completa strategia aziendale o “per tutta l’impresa”.
La seconda domanda fondamentale della strategia aziendale – Qual è il ruolo della sede centrale? – si concentra su come la sede centrale interagisce con le sue unità aziendali. Il concetto sottostante è che la sede centrale dovrebbe esercitare influenza sui suoi business in modo da consentire loro di “creare più valore di quanto farebbero i loro rivali se possedessero gli stessi business”[i] – un concetto definito nella letteratura strategica come “vantaggio genitoriale”. Pertanto, per aggiungere valore, la sede centrale deve individuare opportunità di miglioramento all’interno dei business e determinare come intervenire efficacemente per trasformare quel potenziale di miglioramento in realtà.
Il potenziale genitoriale assume connotazioni diverse a seconda della struttura dell’organizzazione. Per semplificare, possiamo categorizzare le aziende in due tipi. Il primo tipo concepisce l’azienda come l’aggregazione di organizzazioni semi-indipendenti, ciascuna con offerte e basi clienti distinte e risorse specifiche (ad esempio, attività, competenze). Questa struttura porta a una sede centrale relativamente snella.
D’altro canto, il secondo tipo offre prodotti o servizi nella stessa o simili categorie. Le unità aziendali condividono mercati comuni con una significativa sovrapposizione nella base clienti, e la specificità delle risorse all’interno di ciascuna unità è relativamente bassa. In questo scenario, vi è un’integrazione elevata tra le funzioni aziendali, riflessa dalle dimensioni considerevoli dell’ufficio aziendale centrale.
Nella mia esperienza, per il primo tipo di aziende altamente diversificate, il vantaggio genitoriale deriva principalmente dalla condivisione delle conoscenze. Ciò implica che l’ufficio centrale ha spesso accesso a una ricchezza di risorse, competenze e best practice che può efficacemente diffondere tra le varie filiali. Questa condivisione delle conoscenze si rivela preziosa, in quanto contribuisce a potenziare le capacità delle singole unità, rafforzandone così la competitività. Anche se ciascun business può essere molto diverso dagli altri—ad esempio, uno che si occupa di prodotti agricoli, un altro di prodotti edili, un altro di servizi finanziari—questo scambio collaborativo di conoscenze permette alle singole unità di formulare strategie più efficaci, migliorando in definitiva il loro vantaggio competitivo.
Ad esempio, Jack Welch, durante i suoi 20 anni di mandato come CEO della multinazionale americana General Electric, ha attribuito grande importanza alla condivisione delle best practice tra le divisioni del conglomerato.[ii] Non solo considerava il trasferimento delle “best practice tra tutti i business, alla velocità della luce” uno dei suoi principali compiti come leader aziendale,[iii] ma riteneva anche che le best practice fossero uno dei tre pilastri fondamentali della formulazione e dell’esecuzione della strategia.
Infatti, credeva che la strategia sprigiona la sua forza quando un’organizzazione ha una cultura dell’apprendimento in essere, dove le persone attingono alle best practice sia interne che esterne all’azienda, le adattano e le migliorano continuamente per perseguire i modi scelti per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile. “Senza questa cultura dell’apprendimento,” ha affermato, “qualsiasi vantaggio competitivo sostenibile non durerà.”[iv]
Il secondo tipo di azienda, invece, offre opportunità interessanti per il vantaggio genitoriale. Prendiamo, ad esempio, uno scenario in cui tutte le diverse unità aziendali hanno bisogno della stessa materia prima. Invece di avere ogni unità che si rifornisce della materia prima in maniera indipendente, la sede centrale può supervisionare il processo di approvvigionamento e acquistare collettivamente la materia prima per tutte le sue unità aziendali. Questo approccio strategico sfrutta il volume combinato, portando a condizioni di prezzo più favorevoli.
Un altro ambito in cui il vantaggio genitoriale si dimostra importante è nella Ricerca e Sviluppo. Quando le unità aziendali mancano della capacità individuale in termini di competenze e tempo per perseguire iniziative estese di Ricerca e Sviluppo, ma le loro operazioni condividono sufficienti somiglianze affinché l’innovazione porti benefici a tutte, centralizzare questa funzione può generare una massa critica, assicurando il successo complessivo dell’azienda.
Prendiamo, ad esempio, la multinazionale italiana Ferrero. La sua rinomata divisione Soremartec è principalmente responsabile dello sviluppo e del perfezionamento dei prodotti alimentari. Questo comprende la creazione di nuovi prodotti alimentari e il miglioramento di quelli esistenti, la ricerca di nuove materie prime e il miglioramento delle caratteristiche organolettiche, della durata, della sicurezza e dei costi di produzione delle materie prime. La divisione si dedica anche alla scoperta di nuove soluzioni di confezionamento o al miglioramento di quelle esistenti per ottenere prestazioni ottimali in termini di efficienza, durata, sicurezza, sostenibilità ambientale e costi. La missione di Soremartec è creare e sperimentare nuovi prodotti con una forte barriera tecnologica, innovando significativamente i prodotti industriali esistenti per mantenere e migliorare il vantaggio competitivo sui rivali.[v] Con la qualità del prodotto posizionata al centro della sua proposta di valore, Ferrero ha reso la centralizzazione della Ricerca e Sviluppo una fonte formidabile di vantaggio genitoriale.
Le operazioni e la gestione del marchio sono altre aree in cui si può applicare il vantaggio genitoriale. Attraverso la standardizzazione di processi, sistemi o tecnologie tra le società sussidiarie, una società madre può ottenere efficienze operative e riduzione dei costi. Consideriamo, ad esempio, un sistema SAP scelto e acquisito centralmente, implementato dalla sede centrale per tutte le sue unità aziendali. Inoltre, la sede centrale può investire nella creazione di un marchio solido per influenzare positivamente la percezione delle sue sussidiarie. La reputazione della società madre diventa così un fattore di rafforzamento della fiducia per i clienti e gli stakeholder dei suoi diversi business.
Tornando alla domanda se un gruppo altamente diversificato possa avere una strategia aziendale, la risposta è affermativa. Tuttavia, è fondamentale considerare le due sotto-domande che la strategia aziendale deve affrontare. Innanzitutto, la strategia aziendale dovrebbe comprendere decisioni riguardanti l’allocazione del capitale e delle risorse, insieme alla definizione degli obiettivi a lungo termine—la prima sotto-domanda. Inoltre, per una società diversificata, affrontare la seconda sotto-domanda è vitale. Ciò comporta un’analisi attenta volta ad identificare le aree con vantaggi genitoriali, assicurandosi che la sede centrale crei valore anziché distruggerlo.
Davide Sola and Jérôme Couturier, How to Think Strategically: Your Roadmap to Innovation and Results (Harlow, England; New York: Pearson, 2014).
Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy,” Harvard Business Review, May 1987, https://hbr.org/1987/05/from-competitive-advantage-to-corporate-strategy, consultato a gennaio 2024.
[i] Andrew Campbell, Michael Goold, and Marcus Alexander, “Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage,” Harvard Business Review, March-April 1995, https://hbr.org/1995/03/corporate-strategy-the-quest-for-parenting-advantage, consultato a gennaio 2024.
[ii] Claudio Fernández-Aráoz, “Jack Welch’s Approach to Leadership,” Harvard Business Review, March 3, 2020, https://hbr.org/2020/03/jack-welchs-approach-to-leadership, consultato a febbraio 2024.
Harris Collingwood and Diane L. Coutu, “Jack on Jack: The HBR Interview,” Harvard Business Review, February 2002, https://hbr.org/2002/02/jack-on-jack-the-hbr-interview, consultato a febbraio 2024.
Bartlett, Christopher A., and Meg Wozny. “GE’s Two-Decade Transformation: Jack Welch’s Leadership.” Harvard Business School Case 399-150, April 1999. (Revised May 2005.)
[iii] Noel Tichy and Ram Charan, “Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch,” Harvard Business Review, September-October 1989, https://hbr.org/1989/09/speed-simplicity-self-confidence-an-interview-with-jack-welch, consultato a febbraio 2024.
[iv] Jack Welch and Suzy Welch, Winning (New York: HarperCollins Publishers, 2005).
[v] Salvatore Giannella, Michele Ferrero: Condividere valori per creare valore (Milano: Salani Editore, 2023); Polo AGRIFOOD, “Socio Fondatori, Soremartec Italia S.R.L.,” https://www.poloagrifood.it/site/scheda.php?id_noticia=68, consultato a gennaio 2024.
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